Comment choisir le SI? Lequel Prendre? –> Cerner la valorisation des SI

Le SI doit être valorisé en tant qu’actif de l’entreprise en tenant compte de la réponse qu’il apporte aux besions métiers de l’entreprise et de son caractère différenciant.En effet, un domaine applicatif de Supply Chain très performant sera fortement valorisé pour une entreprise de distribution, de la même façon qu’un domaine applicatif CRM performant pour un opérateur de télécommunications.Le degré d’intégration du SI, sa capacité d’ouverture avec les partenaires de l’entreprise devront également être pris en compte. Le coût de possession complet du SI devra évidemment être intégré dans cette valorisation.Quelle est en effet la valeur d’un SI qui, s’il apporte une vraie valeur ajoutée métier,  s’avérerait techniquement instable et non pérenne, et dont les coûts de maintenance et d’évolution seraient particulièrement prohibitifs.Bien qu’il n’existe pas de méthode complète et reconnue permettant d’établir cette valorisation, un certain nombre de métriques on été développés: la mise en place d’une étape d’audit et d’état des lieux des SI existants et de leurs organisations nous permettra de cerner la valorisation de ces SI.

Les principaux Facteurs Clés de Succès d’une fusion:

1 – Elaborer une nouvelle stratégie commune aux deux entités et communiquer fortement sur celle-ci.La nouvelle stratégie doit être élaborée en prenant en compte les points forts des deux sociétés. Les objectifs de l’opération de Fusion-Acquisition seront clairement affichés. Ils seront déclinés en termes financiers, commerciaux, mais également de nouvelle culture et d’intégration.2 – Organiser l’opération comme un projet à part entière.Ce projet sera orchestré par une équipe multidisciplinaire dont le noyau sera dédié à temps plein au projet.Le projet sera structuré avec un calendrier propre qui doit être rigoureusement surveillé. Ce planning doit être dimensionné pour permettre l’intégration des équipes et des cultures, nécessairement progressive, mais il doit également être volontariste pour éviter les stratégies d’attentisme et la dilution des objectifs dans le temps. La maîtrise du temps est donc un élément fondamental.3 – Prendre en compte les aspects humains. Les opérations de Fusion-Acquisition ont un impact considérable sur le climat social et sur l’environnement des personnels des deux sociétés. Or les aspects humains sont souvent négligés au profit des aspects financiers car ils sont difficilement mesurables et maîtrisables.

Summary

Intro

La phase d’intégration, une fois l’acquisition ou la fusion officialisée, est la véritable clé de succès de l’opération. Il ne faut pas écarter la direction du système d’information et le personnel des phases de négociation et d’évaluation de
l’entreprise cible.

1. Integration

Trois niveaux sont donc définis :une intégration stratégique, une intégration organisationnelle et une intégration technologique.

Integration stratégique : aspect financier, il faut intégrer comptabilité, trésorerie, controle budgetaire.

Intégration organisationnelle : intégrer la répartition des pouvoirs décisionnels, les modes de fonctionnement ainsi que les structures organisationnelles issues des entreprises en présence. Conséquences : multiplicité des réunions, projets d’intégration pour rapprocher le personnel, responsabilité diluées, postes doublés inutilement, licenciement. Intégrer le controle financier, communication interne et plannifaiction stratégique.

Intégration au plan informatique et
technologique suit trois approches : celle de l’Intégration des Applications de l’Entreprise
(IAE), celle du Génie Logiciel (GL), celle des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI). L’IAE propose une architecture (middleware) qui va intégrer des systèmes différents. L’IAE assure donc le fonctionnement cohérent de la circulation d’informations au sein de l’entreprise. Le GL met en place un datawarehouse. LePGI veut remplacer tous les systèmes existants par un seul système intégré.

DAF & DSI

Afin de garantir le succès de notre fusion, plusieurs points concernant la direction administrative et financière sont à considérés.

1. Sensibiliser la direction finacière

La direction financière de la nouvelle entreprise doit prendre conscience de l’enjeu que représente le nouveau SI quant à la réussite et la bonne santé de la société. En effet, cette opération de fusion a comme objectif d’accroître la valeur de l’entreprise. Pour effectuer cette première étape, les équipes dirigeantes doivent prendre connaissance du système d’information pendant des crénaux prévus à cet effet. De plus il faut s’assurer que toutes les équipes passe un minimum de temps dessus.

2. Piège à éviter

Lors de la fusion, pour créer le nouveau SI, nous devons nous abstenir de procéder à la méthode qui consiste à prendre les meilleurs éléments des deux anciens systèmes afin de les concentrer (Méthode “Best of Breed”). Cela nous permet d’anticiper sur d’éventuels problèmes de complexité, de surcoûts et de délai et de déboucher immense chantier qui tente de faire communiquer entre elles des applications hétérogènes. Le système d’information de la nouvelle entité risquerait ainsi de devenir une immense usine à gaz, en général ingérable.Notre solution consiste à évaluer la contribution de chaque système à la performance de l’entreprise. Ainsi après avoir déterminé le plus pertinent des deux, il faut mettre d’entente la DAF avec la DSI pour la conservation de ce système au détriment de l’autre, en argumentant sur la comparaison de la qualité de l’information obtenue des deux côtés.

3. Comparaison de SI

Il faut évaluer la valeur propre du système et celle qu’il apporte à l’entreprise en tentant de chiffrer l’actif qu’il représente, c’est-à-dire en calculant son retour sur investissement.Nous allons donc comparer la qualité de l’information que nous obtenons des eux côtés et nous mesurons, la pertinence de cette information. Nous vérifions que les informations qui  servent à établir les indicateurs sont équivalentes et justes. Ensuite, nous mettons en place des reportings dans l’entreprise cible afin de recomposer les historiques d’informations, avec des indicateurs pertinents.

Plan d’intégration global

Les différents points:

• Benchmark des 2 SI, tests de performance
• Mise en place de sondages auprès des salariés afin de connaitre leurs appréciations sur les différents modules de leur SI, leur degré d’attachement
• Sensibilisation, implication des chefs de projets à la fusion des SI: réunions, communication –> les chefs de projets feront office d’ambassadeurs envers leurs collègues et les aideront à l’acception du changement du SI
• Choix des modules qui constitueront le nouveau SI

Planifier et organiser le futur SI

Le but de cette étape est de définir un plan stratégique de la nouvelle technologie de l’information, ce qui va permettre de de contrôler et diriger toutes les ressources de la TI provenant des 2 anciennes entreprises.
Le système d’information détermine une orientation technologique. Cette orientation doit répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise en prenant en compte des besoins, du coût et des risques.

Afin de satisfaire les besoins de l’entreprise, il faut définir l’architecture de l’information. Ceci consiste à définir un modèle de données et un dictionnaire de données. Nous allons ainsi pouvoir mesurer le pourcentage de redondance de l’information provenant des 2 sociétés et le pourcentage de la non utilisation de ces données afin de faire un tri.

Rédaction du rapport (éditer cet article pour avancer le rapport)

Introduction

Une fusion sur deux aboutit à un échec. Les 2 facteurs majeurs sont d’une part l’intégration des systèmes d’information des entreprises entrant en fusion et d’autre part la gestion du capital humain. D’après Rowe & Reix, un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires. Quand on parle de système d’informations, nous devons prendre en compte trois facteurs essentiels: l’aspect technologique, le capital humain et enfin l’aspect organisationnelle. Nous allons voir à travers cette étude de cas les différentes actions que nous aurions mis en oeuvre afin d’assurer une fusion fructueuse des systèmes d’informations des deux entreprises tout en nous assurant de conserver un bon climat social au sein de l’entreprise émergente.

Nous allons dans un premier temps nous interrésser à l’aspect technologique de la fusion.

1. Aspect Technologique

Nous avons tout d’abord identifié 5 possibilités de fusion des SI d’un point de vue technologique. Chaque possibilité dispose de ses avantages et de ses inconvénients:

Création d’un nouveau SI:

• Avantages : Meilleures performances car crée de manière spécifique pour l’entreprise émergent de la fusion.

• Inconvients: coût , temps de développement, Formation des effectifs lourde à gérer,
La création d’un nouveau SI entraine la mise en place d’un environnement de tests spécifiques de données,…

On prend le SI de l’entreprise qui rachète

• Avantages: le coût, facilité de mise en place, rapidité

• Inconvénients: Le climat social va s’en trouver fortement destabilisé dans l’entreprise qui se fait racheter. En effet, les différents acteurs de celle ci sont déjà face à des craintes dues à un changement des locaux mais également un possible licenciement. Nous développerons cette partie plus loin dans le rapport. Formation d’environ 60% des gens

On prend le SI de l’entreprise qui se fait racheter

• Avantages: le coût, facilité de mise en place, rapidité.

• Inconvénients: L’entreprise qui rachète l’autre marche forcèment très bien. Le changement du SI de cette entreprise qui marche bien pour le SI de l’autre entreprise qui se fait racheter et qui donc en théorie marche moins bien risque de casser le développement de l’entreprise qui rachète.

On prend des modules des 2 entreprises et on les fusionne pour créer un nouveau SI

C’est la solution la moins bonne.  En voici les différentes raisons:

• Pourquoi bénéficier seulement de l’expérience d’une seule entreprise? Les deux sociétés ont développées leurs propres compétences, leurs propres pratiques et donc leurs propres expériences en matières de SI. Le fait de laisser le SI d’une des 2 entreprises de côté ou même des 2 en créant un nouveau SI serait une perte de capitalisation d’expérience.
• Le fait de laisser de côté le SI d’une entreprise peut entraîner des frustrations de la part des employés ce qui va générer indéniablement une dégradation du climat social.
• Le fait de créer de nouveaux modules semble indispensable car l’entreprise émergente aura probablement des besoins nouveaux en matière de SI. Ces nouveaux modules marqueront également de manière symbolique l’émergence de la nouvelle entreprise.

Comment faire le choix des modules qui constitueront le nouveau SI?

La fusion des modules des 2 SI va se traduire par la mise en place d’un plan d’intégration global. Ce plan va prendre en compte les différents aspects et contraintes qu’il faudra traiter en parallèle les uns des autres et contribuera ainsi au succès final de la fusion des SI.

Le premier aspect à prendre en compte dans notre plan d’intégration gobal est l’aspect purement technique.

• Comment alors faire le choix des modules qui constitueront le SI final? Par la mise en place de tests de benchmarking qui définiront les modules les plus performants à intégrer tout en prenant en compte les contraintes de compatibilité.

…

Nous allons maintenant nous penchez sur l’aspect humain de cette fusion. Lors de l’implantation du nouveau SI, le climat social ne doit pas se dégrader. De plus, les salariés représentent le « capital humain » de l’entreprise et leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple.

Quand on parle de ressources humaines, on parle bien entendu de communication. Pour le bon déroulement de la fusion, il est nécessaire d’avoir une cohérence et une bonne coordination. Cela implique une communication forte. Il faut expliquer la valeur ajoutée et les performances du nouveau SI pour intéresser les acteurs. De plus, le personnel doit savoir en quoi le futur SI va apporter des améliorations à la nouvelle entreprise et leur laisser un travail confortable sur la nouvelle plateforme. Cette communication peut se faire soit par l’intermédaire d’un courriel, soit en faisant intervenir les dirigeants de chaque service(…)

Notre stratégie est d’impliqués les salariés de manière direct dans l’élaboration du nouveau SI. Nous devons à tout prix éviter de générer de la résistances aux changements. Il est très important de montrer aux acteurs de la fusion la valeur qu’ils vont gagner en participant au projet d’un point de vue personnel. Pour cela, nous mettons en place un sondage permettant de mieux comprendre les usages des deux anciens SI. Ce questionnaire est en réalité pour nous à double usage. D’une part car il permet d’impliquer le personnel ce qui le rendra plus ouvert à de futures modifications de SI. D’autre part, parce que les résultats du sondage vont nous permettre de prendre des décisions plus concrètes lors du choix des modules. Par exemple, nous nous rendons compte qu’un module d’un des SI n’étais pas du tout utilisé par les anciens salariés. Nous pouvons donc en déduire que le nouveau personnel ne sera pas trop récalcitrant à abandonner ce module dans le nouveau SI. Lors de l’implantation du nouveau SI, nous devons former nos salariés au nouvelles techniques qui ont émergées du nouveau système. Pour cela, nous allons inviter une partie des salariés de chaque anciennes entreprises à former leurs nouveaux collègues. Là encore notre stratégie est muliple car les avantages sont nombreux: efficacité accrue, création d’une cohésion vers un but commun, rapprochement des salariés et de nouveau un implique le personnel dans l’implantation du nouveau SI. Dans un second temps, nous devons faciliter le feedback, pour pouvoir apprécier à sa juste valeur l’impact que notre SI à sur les personnes. Ce feedback doit être étudié avec précision. Des modifications peuvent être nécessaire si les retours soulèvent des points négatifs. De nouveau, on imlplique le salarié et on lui permet de s’exprimer pour eviter les tensions.

Formation et apprentissage

Un des critères de performance du nouveau SI est la rapidité avec laquelle les individus seront en mesure de l’utiliser. En effet, plus le cycle d’apprentissage est long et manque d’efficacité, moins l’organisation a de chance d’en bénéficier.

Tout ceci nous mène à préparer cette étape d’adaptation en focalisant les éventuels problèmes. Il est ainsi nécessaire d’anticiper les points faibles.

Comment gérer le « capital humain » à la suite d’une fusion ou d’une acquisition ?

Le facteur humain serait-il la clef de la réussite ou de l’échec d’une opération de fusion/ acquisition ? Ces regroupements d’entreprises sont très courants de nos jours et font toujours l’objet de négociations très longues et très difficiles avant d’arriver à un accord entre les deux parties concernant les modalités de fusion/ rachat. Ces discussions sont d’ordre stratégique et vont influencer l’organisation des entreprises concernées et donc bien sûr le travail demandé aux salariés. Les salariés représentent le « capital humain » de l’entreprise et leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple.
Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi, aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C’est pourtant lui qui va avoir un rôle prépondérant lors de la mise en place opérationnelle des changements provoqués par ces opérations. Son rôle est de piloter la phase d’intégration de l’entreprise rachetée. Cette phase passe le plus souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH. Mais nous allons voir que cette tâche est complexe et qu’elle fait intervenir de nombreuses compétences des DRH.
La question de la gestion du « capital humain » à la suite d’une fusion ou d’une acquisition s’est donc posée à notre groupe. Nous allons d’abord mettre en avant les difficultés que rencontrent les RH avant même l’opération de fusion/acquisition. Puis, nous montrerons comment les RH tentent de gérer les hommes au moment de la phase d’intégration. Enfin, nous nous intéresserons aux conséquences à long terme que peuvent avoir les opérations de fusions/acquisitions.

 

 

Sommaire

 

 

 

1. Les problèmes rencontrés lors de fusions/acquisitions.
   1. La peur des salariés.
   2. Une nouvelle entreprise ou deux entreprises qui fonctionnent en parallèle ?.
2. Les méthodes opérationnelles utilisées par les RH pour piloter la phase d’intégration.
   1. Harmoniser les méthodes.
   2. Gestion des compétences.
   3. Gestion des conflits sociaux.
3. Après la fusion.
   1. Une nouvelle culture d’entreprise ? .
   2. Performances après la fusion ?.

IMPORTANT:

• Planification d’un plan d’intégration global
• Mise en place de controle formel
• Mise en place d’une étude des différences culturelles entre les entreprises (afin d’éviter de créer des tensions ou des conflits entre les membres des entreprises)
• Une fusion nécessite l’adhésion et la participation des hommes
• Role important de la DRH : forte implication
  

Communication

Pour le bon déroulement de la fusion, il est nécessaire d’avoir une cohérence et une bonne coordination.

Cela implique une communication forte. Il faut expliquer la valeur ajoutée et les performances du nouveau SI pour intéresser les acteurs.

De plus, le personnel doit savoir en quoi le futur SI va apporter des améliorations à la nouvelle entreprise et leur laisser un travail confortable sur la nouvelle plateforme.

Afin d’optenir le feedback des utilisateurs, il est important de mettre en place des procédures de communication en interne et en externe au niveau des usagers.